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          電網調度自助分析—聚焦團隊而非個人

           

               美國和日本在用一種新的新產品開發方法,這個方法與橄欖球運動類似;在賽場上,球隊成員密切協作,整支球隊就像一個單元一樣。

          ——竹內弘高、野中郁次郎



                什么是敏捷?敏捷是一個解決復雜自適應問題的框架,讓我們以迭代和增量的方式,在最短時間內交付最大價值的產品。


                我們電網調度自助分析團隊2月中旬初次接觸敏捷開發框架。經過三次迭代,PO、Scrummaster和團隊成員對敏捷的認識都有了突飛猛進的進展。那么,我們是如何更加熟悉敏捷框架的呢?


                雖然去年中旬我們團隊成員參加了敏捷教練索老師和肖老師的敏捷培訓,認識了敏捷框架,但是團隊成員并未真正接觸過敏捷團隊。在第一次迭代的故事梳理會上,重新宣貫了敏捷框架概念、敏捷宣言、敏捷原則、價值、活動、工件、角色,帶領大家熟悉敏捷框架。從一次次站立會、用戶故事梳理會、迭代計劃會、評審會、回顧會中,使得團隊成員在互相碰撞中更加默契。


            后來,在第二次迭代回顧會過程中,我們團隊開始思考有關“敏捷”更加深入的問題,有團隊成員表示自己在詢問他人問題時擔心影響其他人的工作,認為敏捷僅僅是一種管理方法。作為Scrum master,我及時的糾正了這種錯誤想法。告訴團隊成員集中辦公的目的就是能夠有效溝通,增強團隊的協作。當大家都在一個集中的開放的環境辦公時,身邊的同事必然在方方面面會產生一定的影響,這種影響就叫做:滲透式溝通。滲透式溝通使得團隊成員不由自主的熟悉別人的工作,體現了團隊的多功能性,在某位成員缺席的情況下,其他成員能迅速上手,同樣能完成迭代任務。這次會議后,團隊成員已經消除了在敏捷的過程中影響他人的這種心理負擔。大家已經明白處理問題的最佳時機就是發現問題的時候,而不是發現問題之后很久再著手解決。所以我們團隊以后在發現問題的時候,會及時利用身邊的資源及時解決問題。最后指出,敏捷不僅僅是一種方法,更是一種能力,一種思想,一種文化。


           

            第三次迭代回顧會議中,團隊成員決定將竹內弘高和野中郁次郎兩位教授描述的卓越敏捷團隊應具備的特質,作為電網調度自助分析團隊的追求目標。一是超越尋常。他們具有希望超越尋常的目標。實現這種目標的動力促使他們超越尋常,達到卓越。他們下決心拒絕平庸,出類拔萃,這種決定改變了他們看待自己的方式,擴大了他們的能力范圍。二是自主性。這種團隊自我組織,自我管理,有能力決定如何開展工作,并獲得了根據自己決定做事的授權。三是多功能。這些團隊具備完成項目的所有技能。具有這些技能的成員互相學習,互相提高。當所有團隊成員都在一間大房子里辦公時,某個人的信息就是你的信息,并且得來全不費工夫。你會開始思考對整個團隊而言,最優選擇或次選擇是什么,而不是僅僅從你個人的角度考慮問題。


            通過三次迭代會的學習,我相信團隊成員已經更加了解和熟悉敏捷,在以后的工作中,能夠將敏捷運用在實際工作中,這樣不僅僅能夠加強整個團隊的協作性,也提高了我們團隊的工作效率,使得必要勞動在必要時間內產生出更大更多的價值。




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